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中国百货业需要品类管理发布时间:2014-03-19 11:39:26 浏览次数:140 次

随着世界经济进入深度调整,中国百货业所需要的各种外部环境也在发生巨大的变化。中国百货业何去何从,成为行业内最让人揪心的一个问题。而当前中国百货业不得不面对一个个看似无解的艰难问题:

一是自身的物业租金在不断高涨,有些地方做百货业还不如出租做购物中心的利润高;

二是人力成本越来越高,北京一线员工的平均年薪达到六万多,如果再加上各种保险和管理费用,企业雇佣一个一线员工的成本会在十二万以上,只多不少;

三是百货行业越来越失去对店内商品组合的话语权,无论是品种数、价格、促销、质量、整体形象,还是库存、陈列、价格带、新品上架率、会员消费偏好等等,都无法进行深入管理,因此越来越无法对消费者负责,每次做促销活动时,总是在利用潜规则与一些品牌做斗争,防止品牌先提价再促销,但最终还是失控,失去了消费者对百货商场的起码信任;

四是中国品牌商的生存环境遇到极大的挑战,从2011年各品牌公司的年报上看,毛利下降、在仓库存大量增加成为普遍现象,这一原因有前两年预期太好和快速扩张的问题,也有对消费者需求没有深入了解,无法获取商圈一手数据的原因,体现出整体走弱的趋势,从商品设计、丰富度和质量上出现与市场脱节现象;

五是国际一二线品牌带着雄厚的资金、先进的管理理念和技术、背靠抗风险的欧美市场,以沉稳的必胜姿态大举进入中国,在中国的百货店里都以能招到国际一二线品牌为荣,以保证国际一二线品牌的入住率为业绩考核指标,以提供黄金地段、补贴装修费、向品牌倒保底等大量失血的手段,来维持这种短暂的热恋关系,这一趋势更造成对国内品牌的巨大压力,百货业也逐渐失去更多话语权;

六是品牌的树型分销体系,造成百货业大多数供应商来自于当地城市的代理机构,这些当地供应商在商品管理、人员管理、顾客服务等各方面都存在的巨大的差异,这一原因导致全国型百货公司连而不锁,每家门店不得不在各个城市各自为战,从实际意义说中国目前没有能为消费者提供跨地域全面服务的巨型百货公司;

七是电子商务的交易模式兴起,集中大量新的资本和高技术人才,快速进入零售行业,带动供应链的革命,为传统零售商带来思想上的冲击,百货公司的决策层有的在观望,有的在跟进,有的置之不理,但无论如何这种革命的趋势是不可逆的,只是快和慢的问题。

这些问题的一一剖析,让我们认清形势,让我们能在浮躁的行业氛围下,留一份冷静。让我们在迷雾中找出零售业的本质。所有坚守在零售业的从业者都有一份信念,能为消费者提供更丰富、更全面、更人性化、更贴进需求的服务。能向国际零售巨头学习,建立基业长青的服务品质,打造出企业的核心竞争力。

如今很多百货从业者认识到了这些问题,并试图去寻找更好的解决办法,在回归零售本质的路上进行不懈的探索。二房东肯定不是未来的趋势,这成为大家的共识。

美欧为代表的买手制百货唤起大家对自营的诉求,直接做品牌代理、利用电子商务实现自营、建Outlets等等各种战略均是有益的尝试,也是百货行业找回基于商品与顾客匹配的核心竞争力的可能途径。但这条路太过凶险,不仅少有成功者,在遇到危机时连品牌都自身难保,何况零售者。中国百货业零售者,在不具备规模优势、资金优势、商品管理素质、引领时尚能力、供应链控制力、顾客服务能力等各种百货类商品零售经营必备的基本要素前,如果零售者承担起商品库存和导购人员的压力,就相当于自我毁灭,一旦有经济波动,或者商品选择有误,大量的库存会瞬间转化为废品。一些有前瞻性的零售集团拿出部分利润在培养这样的团队,希望通过星星之火,在未来达成燎原之势。零售业太需要这样有探索精神的企业家,但我们能否在这种献身精神之外,再找出更好的路线,每家百货公司都可以用的方法,让整个行业快速转向良性发展的方法?

整个零售行业走向买手制和平台化是终极目标,这个目标可能在电子商务的带动下,会提前到来,十年或者二十年,也取决于行业的资本集中度和中国消费型社会的转型速度。但在整个行业转型之前,在找回零售本质的路上有几个重要的里程碑,每走到一个里程碑,都是在向终极目标迈进一步, 以较低的成本,渐进式的培养人才,培养对顾客的理解,培养对时尚的敏感,深化与供应商的关系。我们不做颠覆性的革命,我们需要渐进式的改良,每一个里程碑都是一次有效的改良。

第一个里程碑是实现单品化。

当前中国百货业内主流的编码方式是按照一个专柜下的不同扣率定义不同的大类码,这个编码只与专柜的供应商和合同扣率相关,没有商品的基本属性,没有价格属性,更不会管数量。而单品化是指让每个商品编码附带上商品的基本属性,包括年份、风格、材质、款式、适应人群、面料等,以及最重要的价格信息,如果做得更深入的话,应该与品牌保持一致,需要细到颜色和尺码。

单品化的好处是不言自明的,它为百货业得到更细颗粒度的数据提供了起码的基础,不仅了解在店内什么样的品类下品种数有多少,也了解了相应的价格带分布,同时可以真正了解这个商圈里的顾客在商品各种属性上消费偏好,而不是仅仅分析品牌和分类偏好。单品化是回归零售本质的第一步。单品化并不需要改变核算关系,并不需要零售商承担库存压力,并不需要招聘大批买手和导购人员。单品化只是实现数据在品牌商与零售商之间的进一步共享,从而达到对顾客更精细化服务的目标。

由于有了技术上的创新,实现单品化已经不是空中楼阁。几个方面的条件具备,给零售商提供了低成本实现的可能性。

技术上创新虽然有一些小成本,但其性价比极高,由于篇幅有限,这里不再展开;而其他方面并没有因为增加信息收集的精细度,而带来大量人力成本和时间成本,反倒是更加让零售商和品牌商实现充分共享信息,打通了零售商与品牌商的信息壁垒。唯一需要增加的人力成本可能是未来百货公司在有更精细数据后,可以为顾客提供更个性化服务而增加的专业客服团队。

单品化带来的价值会更多体现在为顾客营销服务上,至少百货公司内的一个团队可以充分懂得顾客的需求了,知道什么样的商品更适合顾客了。百货公司也可以将顾客的消费偏好统计结果分享给品牌公司相应的子集,品牌公司可以基于商圈的顾客特点进行商品配置和促销。百货公司甚至可以联合多家品牌,实现品类组合的商品促销优惠。这一步走扎实,会为未来其他里程碑的实现提供坚实的基础。

百货店内可以从部分品牌启动单品化进程,启动一个品类,成熟一个品类,随着招商环节的跟进,绝大部分品牌实现单品化管理成为大家的共同选择。

第二个里程碑是库存共管。

百货店单品化后,零售商与供应商的关系可以再进一步,品牌专柜可以将每个单品每时刻的库存状态同步给百货公司,品牌专柜的导购在管理好本公司系统进销存的同时,也需要把百货公司系统中本专柜的单品进销存数量帐维护好。

实现库存共管,这一方式和超市业态中的VMI(供应商管理库存)很类似,只是在超市中为了让供应商了解商品在超市中的运行状态,达到双方共享信息的目的,双方启用VMI模式,由供应商直接向超市下补货单以及货架陈列。而在百货公司中,本来由供应商管理的商品库存可以通过库存共管,分享给百货公司,同样可以由百货公司基于品类整体的情况,向品牌提出补货建议,以及该商圈流行趋势变化对商品库存和促销方案的影响报告。

库存共管的直接好处是百货公司可以为顾客提供非现场的商品订货功能,无论在顾客家里,在贵宾室里,还是在其他第三方场所,顾客直接浏览到百货公司内各商品的明细,并下订单,同时锁定实体店中的库存。百货公司随后为顾客提供货到付款(储值卡、银行卡、积分抵现、优惠券等)的服务。

利用导购手中的移动POS来实现了快速支付,实现了单品化销售,同时也可以实现库存共管,在移动POS上基于开单和销售,还需要扩展收货、调货、库存查询、盘点、网单发货、网单退货等功能。如果与品牌系统对接成功,也可以基于WebService,由品牌系统实时更新专柜商品库存。

对于百货公司实现库存共管这一创新几乎没有任何成本,而品牌导购维护库存的动力来源于其可以扩展对顾客的无边界服务,与顾客沟通更畅通。同时品牌公司也可以得到百货公司关于品类库存结构的分析报告,为品牌公司分析商圈内商品结构组成提供真正可信的实时数据。之前品牌开订货会时,都是请相应的店长来决策订货量,而原来店长的信息只来源于本专柜内的顾客购买行为分析,有了库存共管,店长的信息就会来源于整个商圈的顾客购买行为分析,这对于店长提出订货数据更有参考价值,减少试销中的库存积压,如果这一行为成为行业的标准,对所有品牌都会很有意义,是中国流通行业的一大幸事。

第三个里程碑是服务一体化。

已经实现单品化和库存共管的百货公司,可以在顾客服务上提出更创新性的理念和手段,可以与品牌深度合作,可以基于品类进行营销,可以基于品类为顾客提供更多服务。我在美国梅西百货店里使用的量脚器,可以量出脚的八个尺寸,方便选出真正合适自己的鞋。目前这种设备国内见不到,并不是国内的消费者不需要,而是我们无法提供这样的服务,因为目前我们没有鞋的详细尺寸。而在第三个里程碑这种服务我们就可以做到,我们在服务台为需要顾客测出每只脚的详细尺寸,然后在系统中选出合适大小的鞋,顾客可以有目的的到相应品牌去试穿,大大提高商品的成交机率,顾客也得到了满意的答复。

相应的服务我们还可以罗列出很多,很多,包括我们的客服团队一对一服务时,为顾客定制家庭衣橱,为顾客推荐合适的新品,成为专业的生活顾问,这种服务方式一定是顾客最需要零售商提供的服务。

我们也可以针对搭配类组合商品进行跨品牌的促销,比如购买休闲西服的顾客,满2000元,可以九折购买任何品牌的领带,再买任何品牌衬衫第一件九折,第二件八折。这样一种特定促销相信对品牌、对顾客、对百货公司都是有利的,真正实现三赢的局面。

一对一营销是一直是顾客服务的最高境界,也是当前百货公司正准备升级的管理方向,有了对消费者偏好和商品信息这种实实在在的资源后,一对一营销才能真正让消费者体验到实在的内容,实现有针对性的消费。再加上线上线下互动、移动互动、SNS互动、微博互动等等各种营销通道的借力,百货公司打造出全面一对一营销平台会成为第三个里程碑的标志性成果。

第四个里程碑是品类管理。

到目前为止,品类管理的实现应该是顺理成章的事情了,品类管理我们大致可以分为十二个方面:

品类深度

品类宽度

价格带分布

周转率

库存金额占比

加价率、毛利率

陈列

OTB配比方法

PLM组合方法

主品牌、主商品

KPI定义

消费者属性组合

前三个里程碑的实现,可以为品类管理提供数据来源,提供管理手段。在这十二个方面,除第八OTB配比方法和第九PLM组合方法在联营核算方式下不好实现外,其他十个方面均可以被百货公司的商品管理部充分发挥,提高百货公司的管理精细化程度,与国际零售管理水平不相上下。

品类管理在中国百货业实现指日可待。

第五个里程碑是自营专区。

在对商品与顾客关系的把控达到一定高度后,百货公司可以尝试建立自营专区。实现自营的方法主要有:

直接做品牌代理;

与设计师合作;

买手直接采购;

建立自有品牌,采用ODMOEM模式;

加盟国际零售商,或成为其批发客户;

无论哪种方法,都需要循序渐进,根据企业自身的特点,根据所处的环境,根据人才储备情况,适度选择方法,争取做一个成功一个,让自营为企业带来特色的产品,特色的服务,在市场上进行差异化竞争来赢得顾客。

第六个里程碑是基于平台的买手制主题百货。

有了自营的经验,在集团内就可以建立基于买手制的主题百货,以自营为主,实现高毛利,实现差异化,实现真正的基于商品的连锁经营,实现规模采购,参与品牌前期设计甚至买断一些品牌的零售渠道,更多建立自主品牌,买断设计师甚至工作室或设计学院,这是美欧百货的现状,也是我们的未来。

基于这样的主体,再搭建平台,建立多种模式的合作作为补充和丰富,应用多渠道零售下的长尾理论和渐进线理论,实现利润最大化,实现社会效益最大化。

经过六个里程碑,实现最终目标成为顺其自然的事情,行业管理模式,零供关系,顾客服务模式,都在潜移默化中发生了巨大的转变。在过程中依靠技术的创新成为了变中之不变,在拉近与顾客距离的同时,成为顾客的贴身生活顾问。当我们走过六个里程碑后,再回首今日的现状,一定会心怀感慨,庆幸我们的选择是如此正确,庆幸我们一直抱着永远为顾客服务的心态,不断创新跟进顾客的需求和消费模式,庆幸我们一直被需要。